• 專家觀點

    宗佩民:欣賞是創業者的最好的激勵,監督是創業者順利成長的重要保障

           以下是浙江華睿投資董事長宗佩民在協會1月20日投后資本管理培訓班上的講話:

            今天這個題目很好,我們這個行業里每一家投資公司都認為投資+服務,沒有人說投資服務不重要,投資行業在變化,而且變化非常激烈,特別是這幾年來,有幾個變化是很明顯的。

            第一,創業者年齡越來越小了,過去投的企業很多創業者都是70后、80后,都是相對傳統的產業,這些企業家總體來講心智是成熟的,比如說公關都不用管,他們人都很熟悉。現在都是小孩子創業,心智不成熟,所以投后服務這塊在發生變化。

            第二,這幾年商業模式變化非常快,一下子冒出什么東西出來了,創業的人是有創業沖動的,很多東西沒有搞清楚,可能會走彎路。

            我今天講深化投后服務的幾點思考。

            第一,投后服務是創業投資機構的重要的核心競爭力。一個投資公司如果沒有很好的投后服務,很多創業者不一定會接受你,而且即便你投進去以后,很多創業項目背后的投資公司是重要的核心競爭力的部分,如果你的投資公司沒有服務能力,這個創業公司很努力,成功率也會降低,如果你有很強的服務能力,這個成功率也會提高。

            華睿前幾年是一個咨詢公司,2006年募集資金做管理,因為有做咨詢的基因,我們做創投以后一直堅持原有的咨詢公司的模式,這個公司要么不投,投了要提供一整套的服務,我們投資經理培訓過程中很大一部分是戰略執行能力的培訓,這個對我們收獲很大,特別一些項目的風險度可以大大降低。

            我們總共累計項目投130個項目,虧損的項目是12個,十多年積累里虧損項目12個,有的虧損10%,有的虧損30%,有的虧損70%,有的虧損100%,這樣一個比例很大的原因是投后服務這塊管的比較牢,一個好的投資服務能力可以極大地降低你的投資風險,特別很多企業本來要死掉的可以不死,一個企業能不能成功還是要看創業者,會不會失敗很大程度要看投資者。如果創業者不行,有你也沒有用,這是一個辯證關系,不會失敗的企業很多都是因為一個好的投資者。

            第二,投后服務的內容很多,要根據不同類型的創業型公司提供差異化的投后服務。90后的創業和80后的創業、70后的創業服務要有差異,一個是長大的孩子,一個是還有長大空間的孩子,你服務的時候差異很大。我們現在已經沒有PE的人,感覺都消失了,都是早期投資。

            我們這些小孩子創業戰略思維是特別清楚的,小孩子對需求的感性的東西很靈敏,一個哥們、一個同學的需求馬上想到創業。但是他們連“戰略”兩個字都不知道,沒有想過,所以和人的年齡沒有關系,年齡沒有成熟之前不可能有一個系統的戰略思維,我們說戰略思維就是一個系統的、長遠的路徑設計,都是很清晰的。所以很多互聯網公司都在強調“迭代”兩個字,這兩個字是沒有想好的情況下產生的,真正想好是不需要迭代的,一步到位的,老是迭代,老是修改,很多精力浪費在里面,就是缺少規劃,缺少頂層設計。所以我們投資小孩子的企業,很多時候靠他們自己,但是有一個角色我們要扮演起來,就是戰略合伙人,很多戰略要幫助他們理一理,這個是要有規劃的。

            有一個很典型的項目,基本上這個項目是我來做頂層設計的。2012年我們看了很多跨境電商項目,看來看去都是淘寶模式的翻版,都是做平臺,做一個網站,很多國外消費者在這里買東西,這個模式很大的問題是什么?淘寶的問題是什么?是不能保證這些產品是真品,基本上是假品,因為這個平臺是惡性競爭的,所有的供應商和品牌之間價格是打架的,所以這個體制下只能賣假品,誰賣真品掙不到錢,這樣的情況下中國的商品很難在國外樹立威信。

            所以,這個時候我在想,能不能既學習淘寶,又能夠克服它的缺點做跨境電商,現在有一個速賣通,整個投入還是有問題,模式還是淘寶模式,所以我們設計了一個平臺,有強大的商品的設計能力,很多產品設計是我們來主導的,這個設計不能光靠杭州幾個設計師,要把全球的頂級設計師聯絡起來,讓他們設計很多中國元素加上世界流行的服裝出來,這個平臺不僅是交易平臺,還是一個流行的發布平臺,是時尚的發布平臺。

            我們所有的供應商都是收購模式,你貨賣給我,我給你賣出去。我們在國外目標市場設立自己的地推團隊,在沙特、阿聯酋、土耳其、伊朗一些重要的目標市場里做地推。

            這些模式做下來以后我們發現了重大的收獲,我們用戶增加非常快,每天增加注冊用戶是3萬以上,說明這個模式是可行的。

            接下來我們在某些城市,如果注冊用戶超過100萬就開線下店,開5萬平方米以上的體驗店,把線上的跨境電商和線下全球連鎖,走到“互聯網+”模式上去。

            所以我們這個平臺后面有很強大的體系,還有很強大的設計、流行主導的開放式的理念,加上國外大量的地推團隊,和當地的投資公司包括小的電商,把他們并購掉了,你加盟到我這里,替我們干就可以了,將來整個體系開始形成。

            最近,我們在硅谷成立了數據營銷團隊,我們招了12個技術人員,一年給100萬美金的工資,12個人1200萬,做全球的消費者數據挖掘。作為投資公司,我們在重大的創業方向里怎樣能夠使雷同性創新變成系統性的創新,從走一步看一步的創新,變成有元件、有規劃的,這個投資公司能夠發揮非常重要的作用。創業者有的時候是創業的沖動,有激情,但是沒有想好,所以你要想好,我們要扮演好戰略合伙人的角色,在創業初期幫助他們規劃好,這樣才能和這個項目一步一步走向可預見的未來。

            第三,推動創業企業產品與服務的持續創新,也是投資機構的重要投后服務任務。很多投資公司就是選人,我認為以后不是這樣子,特別在產品和服務的創新方面,投資公司被動的等待這個公司創新是遠遠不夠了,我們在投資一個項目當中,產品和服務要怎么創新,投資公司要扮演角色進去,每個人都是產品經理,反過來如果你不是產品經理就不是一個合格的投資人,因為現在變化太快了,創業者不可能了解整個市場,我們每天在東看西看,看這個,看那個,我們有很多啟發,這些啟發要反饋到企業里去,這樣產品就會飛速的產出。

            安存這個項目,是做數據的存儲,以后電子數據是不得了的,幾乎所有的方面、所有的時候、所有的地方,都有大量的數據需要存儲,安存創立了8年了,前6年發展是不快的,因為腦子就定位在電話的存儲,你打我的電話給你存起來,萬一有糾紛的時候把電話拿出來,這個訴求是一個被動訴求,我們打電話之前不知道我們會吵架,我們存電話這個習慣是很難培養的,創始人就一定要把這個事情做成,他幾乎談遍了所有的公司都沒有人和他談,我們的投資經理也不看好這個項目。我和他接觸以后,我說能不能改產品,你產品要創新,電話的存儲是非常難的,需求是被動的,能不能變郵件的存儲,比如說電子合同的存儲,比如說文學作品的存儲,比如說支付的存儲,這些問題就不得了,同樣做存儲,產品開發過程中能不能和電商平臺對接、創新。這兩年時間里安存幾乎和國內所有的大的互動平臺加了以后產品就出來了,我投的時候48個人,去年已經是500多個人,以前是電話存儲產品,現在已經有十幾個存儲服務產品,現在產品越來越多。我對安存的投資很多股東是否決的,后來沒有辦法我自己投的,我投的是8000萬的估值,現在他們很牛的。對于投資公司來說,很多人認為創業者是聰明絕頂的,我們沒有辦法改變他,我認為不是這樣子,要看很多的項目,你的智慧和他嫁接以后會產生很多火花和產品的。

            我們現在行業里有幾個人投資做的特別好,特別是互聯網出身的人,有的做過互聯網,現在做投資,他們投資做的特別好,為什么?他自己是一個產品經理,投資人不是產品經理,很難有發言權。不是每個項目都能改,包括很多互聯網產品,你稍微點一點就會好很多,每一個項目都是有很多可以改進的。

            第四,“互聯網+”、“文化+”、“數據+”,“+”時代優化創業型企業的商業模式,成為創投機構投后服務的關鍵內容。很多企業模式沒有找到,包括一些互聯網公司,注冊用戶不少了,有的是幾百萬用戶,就是找不到模式,我前一階段看到一個項目1700萬的注冊用戶,年收入300多萬,所以這樣的企業怎樣構建商業模式,這是投后服務的主要內容。

            這里有兩個項目,一個是九好,杭州很多人對九好看不懂,包括我們的股東,九好自己的原始股東都看不懂,有一些股東還在上市之前退出去。這個項目我是最清楚的,第一步是一個貿易公司,比如說復印機,我到供應商那你買100臺,按照2000塊一臺買來,送到100個客戶那里去,賣2200塊,中間賺差價。我們現在沒有發現一個貿易公司可以上市,你這個成功率比較大,但是你要改掉,改掉我就投。怎么改?供應商的貨直送給客戶,你付2000塊,但是付我200塊傭金,就這么簡單。在這個過程中,客戶一下子沒錢,我這個復印機送過來,但是錢要兩個月給你,供應商碰到了資金短缺,這個時候九好說2000塊錢我給你墊付,利息另算。

            第二步,我說你做一個互聯網平臺,在上面交易、在上面支付,比如說買耗材的,原來買紙是10盒,量比較小,后來九好已經把1000萬以內的客戶不要了,因為量太小,現在互聯網以后,哪怕1塊錢的需求也行,他變成一個互聯網公司,變成后勤服務的“互聯網+”公司了。

            所以一步一步改,借殼成功,九好是典型的后勤服務行業的“互聯網+”企業,市值不得了,按照現在的股價已經6億,最近銷售上的非常快,去年300多億,今年600多億,其實模式我們投資公司是能夠修改的,修改以后很多公司也是可以脫胎換骨。

            雙槍竹木也是一樣,我已經投了第七年了。當時我去的時候都是一次性筷子,我看農產品加工這個東西能夠投一下也可以,這個筷子為什么這么便宜,可以不可以貴一點,我和董事長說你把藝術的、文化的附加值加上去,筷子做精致一點,刻一只鳥上去,刻一些圖案上去,包裝弄一下,結果各種禮品筷子生產出來了,最貴的是10雙筷子,1200塊,就是送外賓的,筷子也代表中國文化,比如說結婚送筷子“快快生子”,價值馬上就上來了。

            我們這兩年大家提的比較多的“互聯網+”,“互聯網+”確實很厲害,這幾年商業模式的主線是“互聯網+”,但是接下來“文化+”也是全覆蓋的東西,幾乎可以“+”所有企業,使很多產品的附加值可以提高。其中很重要的方式就是“文化+”,怎樣讓產品變得有文化、有價值、有技術含量,這些是可以改變的,有一些東西文化附加值不明顯,你就把它稍微修改一下。比如說一個杯子什么圖案都沒有,但是印上孫悟空的腦袋就加2元,這樣利潤就翻一番了。

            我們在諸暨,諸暨襪子年產量200億雙,每雙襪子很便宜,但是能不能貴一點,假如說諸暨襪子附加值提高了,諸暨GDP就翻了一番,投資公司怎樣引導我們投的企業,除了“互聯網+”以外,去“+文化”,這是大家的責任,也有很多文章可以做。

           “+數據”,很多場合下問企業家,你說說看你知道數據是什么?他說不知道。數據很簡單,數據就是你的客戶是誰,什么時候買過你的東西,過去有沒有買,以后有沒有買,沒有買他到哪里去買了,買什么東西了,大部分傳統企業都沒有客戶管理系統,只有一個客戶名單而已,沒有人分析,這一點可以把我們投的企業很好的進行數據分析。作為我們投資公司服務企業的時候,我不能停留在把工商變更弄弄好,政府搞什么政策,這些東西遠遠不夠了,要深入到模式的改造里,這樣投資公司投錢的真正作用才會極大的發揮。

            第五,營造產業生態體系,增強投資企業的整體生存競爭能力。我們投資公司越來越苦逼了,BAT不僅把同行業搞苦了,也把投資公司搞苦了。同樣一個項目騰訊去投和我們去投差異在哪里?他們有一個生態系統,我們大部分公司生態系統都沒有完全建好。這三四年來,華睿特別重視生態體系的建設,投你不光是錢,更重要的是投你們這些企業之間的很好的戰略協作關系,也就是投一個很好的生態系統,如果任何一個企業不能有一個良好的生態系統,這個企業很難做生意。特別互聯網企業,流量不能互導,如果一些流量不能夠用起來,小的公司很難長大,現在都要到百度去買,那個成本太高了,包括到今日頭條去買,成本都非常高。只有自己生態系統里帶來的流量基本上是免費的流量。

            除了流量之外,很重要的就是一種服務的能力,這幾年我特別重視公眾服務信息的投資,比如說做數據推廣的、做智能化改造的,做“互聯網+”的,像這類服務型的公司我投了很多。這些公司很重要的任務就是把我的兄弟企業服務好,或者投資的時候說清楚,投給你3000萬,300萬必須要服務兄弟企業。這些服務企業在自己的生態體系立馬上找到了很多客戶,我們投資的企業在這個生態里馬上找到互相幫助的人,然后資源進行對接、客戶進行對接。大會我基本上不開,但是小會很重要,一旦覺得這三五個人有可能成為一個生態系統,馬上對接起來。我們有一個企業創建的模式非常好,一上線20天的時間,不光用戶增加很快,現金流每天200萬,有的時候抓住點子了一下子就上來了。還有一個公司,做電商的,APP還沒有上線,銷售上來了,2014年成立的公司,2015年做到4000多萬,找到一個好的方法以后,一下子就起來了。

            所以好的做法要在兄弟企業里先推廣,讓別的企業先學會,這一點只有投資公司能做,一個小孩子創業哪能找到生態系統,如果我們可以投資這個孩子,納入到這個系統里,雖然這個系統沒有騰訊那么厲害,但是畢竟是一個生態系統,只要這個生態有意識去構建的話,生態質量會比較高,雖然我們投的項目有130多個,但是每個人扮演的角色不一樣,都是互相可以服務的,所有的華睿投資的項目在兄弟企業里至少找到7個客戶,最多的可以找到十幾個客戶,這是很重要的生態資源,你到外面去講,人家不理你的,兄弟企業可以互相幫助,一個電話,大家都是互相幫助的,你可以買他的產品,可以試試看,系統里是很容易的,有一些只是幫一下忙,有的是出一個主意,所以要建立這樣的生態系統。我主張大的投資公司可以做一兩個系統,小的投資公司,進入到一個細分領域去,不要什么都投,什么都投的話項目之間有機聯系會比較低,如果你投的項目專業一點,項目之間互相聯系就變的明顯了。現在我們投的項目很多股東看不懂了,我們就笑笑,這個項目投了以后可能另外四個項目就火了。反過來,這個項目別人投就死,但是我們可以投,因為有四個項目可以成為他們的重要客戶,這一點很多股東是看不到的。

            第六,學會欣賞,欣賞是創業者的最好的激勵,也是投資機構的一種服務。也要學會監督,監督是創業者順利成長的重要保障,當然也是一種特殊的服務。

            我們的創業者現在比較年輕,年輕人的特點是什么?要學會欣賞他、鼓勵他、表揚他,每一次成功都給他點贊,這樣小孩子積極性就會很高,情緒就很好,我們投的企業,像小孩子一樣基本上以鼓勵為主。

            另外,學會監督,監督最重要的是心態的監督,年輕的創業者最大的問題是項目成功以后翹尾巴。我的體會是幾乎所有的年輕的創業者成功以后,有進展以后,很大的問題是尾巴翹起來,覺得自己非常了不起,所以這個時候開始并購、招很多人、搞很多會議,浪費很多時間。特別是并購,現在社會上并購很多,我認為這幾年很多人因為并購付出了很大的代價,我看過太多的并購,塵埃落定以后留下的東西不是很多,我們很多企業搞的并購以后要重新來過,死掉的更多了。有一個公司開始很蠻好的,創始人很謙虛,很聽話,很努力,但是成功以后開始翹尾巴了,要學華為,把華為的理念、思想搬過來,成立很多研發機構、矩陣管理、收購兼并,三年以后要成為第二個華為,這種情況在一些年輕的創業者里面比較多,因為他心目中崇拜一個人就去模仿一個人,我經常和創業者講,偶像是可以學習但是不能模仿的,包括馬云,這么厲害的人也只能學習不能模仿,淘寶怎么做你怎么做一定是錯的,你一定要改變淘寶,淘寶缺陷在哪里,存在假貨太多、惡性競爭,你的電商平臺能夠改掉這些東西就是對的。所以,很多小孩子這方面都要監督,因為心智不成熟導致了模仿的、冒進的、翹尾巴的、出風頭,包括自己沒有做成要做創投的,這些都需要我們監督。我們投的項目里,自己還沒有做成功,做創投比例是很高的。

            有的創業者沒有投資之前一年賺5萬塊錢很艱苦的,我們一投進去馬上提高工資,買車,買房子。我發現一個規律,我們投深圳項目百分之百成功,投上海項目不是百分之百不成功,是百分之百不上市,因為上海消費很高,他們該上班就上班,該下班就下班,下班以后就搞小資去了,為什么上海成功企業少,沒有幾家,有幾家也是遷過去的,不是上海長出來的。

            監督更重要的是成功時候的監督,我們怎樣能夠讓創業者始終保持低調,保持警備,這是投資者很重要的責任。

            投后服務問題太多,現在創業者越來越年輕,模式變化越來越快,技術變化越來越快,投資公司怎樣更好的做好投后服務,在關鍵點做好投后服務,希望對大家有啟發,謝謝大家!

    2016-01-25 07:53:25

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